Статья
Сегодня ИТ-директора и директора по инновациям оказываются в непростом положении. С одной стороны, на них возлагается задача сокращать расходы, с другой — от них по-прежнему ждут технологических прорывов и поддержки роста бизнеса. В условиях нестабильной экономической ситуации и стремительного появления новых технологий совмещать эти задачи становится все сложнее.
Однако снижение затрат не обязательно означает отказ от развития. Многие ИТ-руководители находят нестандартные и эффективные подходы: избавляются от устаревших систем, тесно взаимодействуют с финансовыми директорами для повышения качества управленческих решений и внедряют ИИ и автоматизацию для повышения продуктивности при меньших ресурсах. Суть не в том, чтобы просто тратить меньше, а в том, чтобы тратить умнее.
«Снижение ИТ-расходов и ускорение инноваций — это не взаимоисключающие цели», — говорит Арвинд Джоши, операционный и финансовый директор по глобальным технологиям в JPMorgan Chase. — «Если подойти к этому стратегически, то дисциплина в расходах становится драйвером инноваций. Мы используем интегрированный подход, объединяющий разработку, управление финансами и операционную эффективность, чтобы получить максимум отдачи от наших $18 млрд инвестиций в технологии».
Подобные взгляды начинают приживаться не только в крупных банках. Руководители ИТ-направлений в самых разных отраслях понимают: при стратегическом подходе можно эффективно оптимизировать бюджеты на технологии, не тормозя развитие и внедрение новых решений.
Чтобы добиться этого баланса — сокращения расходов при сохранении инновационного темпа — ИТ-директорам стоит обратить внимание на следующие пять тактик.
По словам Арвинда Джоши, главный принцип — это единые правила для всех команд в вопросах управления расходами и постоянная оптимизация облачных систем и других технологических решений. Важно также упростить процессы разработки и обеспечить ответственность инженеров за использование облачных ресурсов и инструментов.
«Такие меры создают значительный резерв для инвестиций в инновации, развитие инфраструктуры и удовлетворение растущего спроса на инженерные ресурсы, который вызван непрерывной цифровизацией существующих и новых источников дохода», — подчеркивает Джоши.
Вместо того чтобы просто снижать общие расходы, эффективнее сосредоточиться на повышении ценности каждого вложенного рубля — чтобы бизнес мог масштабироваться без лишних затрат.
«Абсолютные технологические затраты будут продолжать расти — это естественно при расширении бизнеса, запуске новых продуктов, функций и платформ. Ведь все больше источников дохода становится цифровыми. Поэтому сама по себе метрика абсолютного сокращения затрат теряет актуальность», — объясняет Джоши. «Гораздо важнее — добиваться снижения удельных затрат на вычисления, хранение данных и другие технологические ресурсы. Это более точный показатель эффективности и качества управления финансами».
С этим подходом согласен и Майкл Корриган, CIO компании World Insurance Associates. Он выступает за внедрение практик финансового управления в ИТ, которые позволяют контролировать расходы за счет регулярной корректировки ресурсов и более взвешенного распределения бюджетов.
«Когда стоимость ИТ становится прозрачной на уровне отдельных проектов, это мотивирует команды внедрять инновации более осознанно и работать в рамках установленных бюджетов», — отмечает он.
Лукас Таннер, CFO в Carta Healthcare, считает, что стратегия автоматизации должна быть сфокусирована на сложных и ресурсоемких задачах — именно там ИИ способен дать максимальный эффект.
«Наш опыт автоматизации извлечения данных из клинических записей хорошо иллюстрирует основной принцип: ИИ должен не просто автоматизировать, а усиливать вклад человека», — говорит Таннер. «Внутри компании мы внедрили AI-ассистентов в команды разработки, операционного управления доходами и вывода продукта на рынок, чтобы ускорить работу без увеличения штата. Измеряя влияние ИИ через KPI, CIO получают возможность перераспределять человеческие ресурсы в пользу инноваций — и при этом доказывать экономическую эффективность ИИ-инициатив».
Если Таннер делает акцент на масштабных бизнес-процессах, то Тристан Шортленд, CTO компании Infinity Group, подчеркивает аналогичную пользу ИИ и в повседневных ИТ-операциях.
«Когда вы находите участки ИТ-операций, где преобладает рутинная ручная работа, и оптимизируете их с помощью автоматизации, вы высвобождаете время, повышаете точность процессов и переходите от реактивной модели к проактивному управлению ИТ», — объясняет Шортленд. «Это делает ИТ-инфраструктуру не только более экономичной, но и позволяет сотрудникам сосредоточиться на инновациях, прокачке навыков и стратегических задачах, которые напрямую влияют на рост бизнеса».
По его словам, использование ИИ делает автоматизацию еще более эффективной: такие системы способны самостоятельно отвечать на запросы, выполнять типовые ИТ-задачи и снижать нагрузку на команды.
«Экономию, достигнутую за счет повышения эффективности, можно реинвестировать в развитие инновационных проектов — и тем самым запустить замкнутый цикл роста и прогресса», — подытоживает он.
Билл Хайнлайн, технический директор по работе с клиентами в компании Chronosphere, подтверждает: цикл инноваций действительно ускоряется, когда ИИ применяется к подходящим задачам.
«Автоматизируйте все, что известно, повторяется и скучно — тогда команды смогут направить энергию на создание нового», — говорит он. «Один из самых эффективных примеров использования ИИ, которые я видел, — это генерация тестовых скриптов и тестовых данных с помощью LLM-моделей. Эти рутинные, трудоемкие задачи отлично подходят для автоматизации и, к тому же, напрямую ускоряют релизные циклы».
Сокращать ИТ-затраты грамотно — значит с самого начала работать в связке с финансами. Когда CIO и CFO действуют как партнеры, технологические инвестиции легче вписать в общую стратегию компании. В JPMorgan Chase такая модель заложена в саму структуру взаимодействия команд.
«У нас CIO и CFO работают как со-стратеги: вместе разрабатывают и реализуют технологическую дорожную карту компании — от технической реализации до бизнес-результатов, включая безопасность и коммерческую эффективность», — говорит Джоши. «Успешное сотрудничество начинается с общего языка и целей — когда ИТ-метрики переводятся в понятные бизнес-показатели».
Такой подход работает не только в крупнейших банках — он актуален для компаний любого масштаба.
Когда CIO и CFO подключаются к обсуждению бюджета, закупок и рисков с самого начала, это помогает повысить эффективность и прозрачность, отмечает Кимберли ДеКаррера, CFO и юрист в Springboard Legal.
«Мы можем совместно подготовить бюджеты, которые соответствуют стратегическим целям. Кроме того, CFO может взять на себя роль “плохого полицейского” в переговорах с вендорами, чтобы CIO мог сохранить деловые отношения. Такое партнерство строится на доверии и приводит к более сильным результатам».
Финансовый директор играет важную роль и в управлении рисками: от страхования до предотвращения мошенничества.
«Решения о страховых лимитах и стоимости, мерах кибербезопасности, обучении сотрудников — все они должны приниматься совместно CIO и CFO», — добавляет она.
Одна из самых заметных возможностей для сокращения затрат и повышения эффективности — это избавление от устаревших систем, неиспользуемых приложений и избыточных данных.
«Перенос легаси-систем в облако и виртуализированные среды позволяет сократить затраты на поддержку и получить доступ к современным возможностям», — говорит Майкл Корриган, CIO в World Insurance. «Сэкономленные ресурсы можно направить на аналитику или AI-сервисы в облаке».
Кроме того, CIO стоит регулярно проводить аудит используемого ПО и инструментов, чтобы убрать дубликаты и те, что не используются в полной мере.
«Стандартизация на меньшем числе платформ снижает стоимость лицензий и поддержки, не ухудшая функциональность. Команды переходят к единым и более инновационным решениям», — добавляет он.
Эта же логика — получать больше ценности от меньшего числа более умных инструментов — помогает многим IT-директорам раскрыть скрытые ресурсы.
«Начать стоит с инвентаризации — зачастую оказывается, что разные команды используют 3–4 платформы с похожими функциями», — говорит Чандракант Пулигундла из Albertsons. «Консолидация таких решений снижает затраты на лицензии и упрощает процессы, освобождая время и деньги».
Но наведение порядка в инфраструктуре — это только половина работы. Такой же подход нужен и к данным.
«Понимание, какие данные реально используются, помогает принимать решения: что оставить в рабочих инструментах, что отправить в архив, а от чего и вовсе можно избавиться. Это значительно снижает затраты и при этом сохраняет гибкость и скорость там, где они критичны» — объясняет Рич Приллингер, директор по платформенной инженерии в Mezmo.
В условиях ограниченного бюджета эффективное управление поставщиками может дать заметную экономию и высвободить ресурсы для инноваций. Это означает четкое понимание, за что именно вы платите, пересмотр условий контрактов и устранение дублирующих или неиспользуемых лицензий.
«Работайте совместно с закупками и финансами, чтобы получить полную картину расходов», — советует Ребекка Уэттеманн, CEO аналитической компании Valoir. «Особенно это важно в тех организациях, где отдельным командам позволено самостоятельно закупать облачные технологии. Часто в таких случаях подписываются контракты на схожие решения — иногда даже с одним и тем же вендором. Это отличная возможность для консолидации и пересмотра условий на основе объемов».
Она также подчеркивает, что закупки по принципу «на вырост» — рискованная стратегия:
«Скидка на лишние лицензии — это не выгода, а прямые потери. Лучше ориентироваться на текущие потребности и требовать от вендоров ценообразование, основанное на реальной ценности. Ищите тех, кто готов делиться телеметрией и данными об использовании — и кто не ограничивается формальной квартальной “работой с клиентами”, а реально помогает оптимизировать затраты».
Уэттеманн также советует внимательно пересматривать все контракты на сопровождение:
«Платить за техподдержку, которая не нужна, — это вредная привычка. Рассмотрите альтернативу — сторонние компании, которые предоставляют поддержку ПО и баз данных дешевле, при этом обеспечивая не меньшую безопасность и производительность».
Ник Адамс, CEO стартапа Orcus, выражается еще резче:
«С поставщиками нужно вести себя как с соперниками: озвучивайте угрозу перейти к конкуренту, требуйте конкретных уступок, отказывайтесь от типовых условий. Поддержка устаревших платформ по-прежнему обходится дорого — пересмотрите каждый контракт, откажитесь от лишнего и перераспределите бюджет на то, что действительно двигает бизнес вперед».