Исследование
Почти в половине российских компаний ключевые решения по продукту теперь принимает бизнес, не привлекая к этому продуктовую функцию. За год доля таких компаний выросла с 31% до 48%. Это один из главных выводов второго ежегодного исследования рынка продуктового управления в России и СНГ, которое провел «Акселератор ФРИИ». Параллельно втрое увеличилась доля компаний, отказавшихся от проверки продуктовых гипотез: с 10% до 27%. В целом из 12 показателей, которые авторы отслеживают в динамике, половина за год ухудшилась.
Самостоятельное продуктовое подразделение существует только в 48% компаний. В 46% продакт-менеджеры входят в команды разработки, а в 6% продуктовой функции нет вовсе. Напрямую генеральному директору или совету директоров она подчиняется в 43% организаций.
Однако даже формально сильная позиция не гарантирует реальных полномочий. Продуктовых комитетов, на которых команда и бизнес совместно определяют приоритеты, стало заметно меньше: 24% против 38% год назад. Полностью отвечают за результат своего продукта лишь 12% команд (в 2025 г. — 20%). Зато доля тех, кто только комментирует уже утвержденный руководством план развития продукта (roadmap), выросла с 16% до 28%.
Меняются и критерии оценки. В 57% компаний работу продуктовой функции измеряют выполнением roadmap и лишь в 32% — динамикой продуктовых метрик. Бонусы, привязанные к KPI продукта, получают сотрудники 28% компаний. По сути, с продактов все чаще спрашивают соблюдение сроков, а не влияние продукта на бизнес-показатели.
Исследование показывает, что эффективность команды напрямую зависит от того, насколько системно она проверяет идеи и оценивает результат. Если discovery, эксперименты, работа с данными и разбор ошибок стали частью процесса, своих целей достигают 53–57% инициатив. Если эти практики применяются от случая к случаю, — 30–38%.
Наглядный пример — discovery, то есть изучение проблемы пользователя и проверка идеи до начала разработки. Когда этот этап обязателен для всех инициатив, цели достигаются в 57% случаев, когда только для крупных проектов — в 38%. Похожая история с разбором ошибок: он приносит пользу, если команда по его итогам меняет процессы. В таких командах успешны 53% инициатив, а там, где выводы нигде не фиксируются, — 30%.
Между тем к проверке идей компании стали относиться небрежнее. Продуктовых экспериментов, при которых новшество сначала тестируют на части аудитории, не проводят 27% компаний (год назад — 10%). Еще 31% команд собирают данные вручную.
В среднем по рынку измеримых бизнес-целей достигают 45% инициатив против 48% годом ранее, и эта разница укладывается в погрешность. Сам по себе такой уровень авторы не считают тревожным: часть гипотез неизбежно не срабатывает. Куда серьезнее другое. Четверть компаний вообще не отслеживает долю успешных инициатив, а четкие правила запуска, проверки и остановки проектов есть лишь у трети. За год продукты закрывали 45% компаний, причем три четверти из них делали это без формальных критериев. В результате слабые инициативы доходят до запуска и отнимают ресурсы у перспективных.
С искусственным интеллектом ситуация схожая. Хотя бы в пилотном режиме его используют 88% продуктовых команд, но встроили в рабочие процессы лишь 29%. Уверенно владеют инструментами ИИ только 24% команд, а в крупных корпорациях с численностью от 5000 сотрудников системно применяют ИИ всего 13%.
Само по себе использование нейросетей почти не отражается на результатах. Разница возникает там, где эффект от них измеряют. Четкие метрики есть лишь у 14% команд, работающих с ИИ, и у них целей достигают 71% инициатив. Там, где отдачу оценивают «на глаз», — 39%. При этом ИИ уже меняет состав команд: 17% компаний сокращали позиции из-за его внедрения, а среди системных пользователей — 29%. Вывод тот же, что и для других практик: результат дает не инструмент сам по себе, а регулярное применение и привычка измерять эффект.
Средний индекс зрелости продуктовых функций, который рассчитывается по 28 вопросам и семи компонентам, составил 57 баллов из 100. Лучше всего у компаний выстроены стратегия и целеполагание (69 баллов), хуже всего — работа с ИИ (42), развитие сотрудников (47) и культура (50).
Главное, что отличает лидеров от отстающих, — организация работы. На отсутствие процессов жалуются 67% наименее зрелых компаний и лишь 22% наиболее зрелых. На нехватку системной аналитики — 58% и 24% соответственно. На руководство, не видящее ценности продуктовой функции, — 61% и 17%. А вот недостаток бюджета беспокоит всех примерно одинаково: 48% компаний с низкой зрелостью, 55% со средней и 44% с высокой.
Высокая зрелость повышает шансы на успех, но не гарантирует его. Среди компаний с индексом от 60 баллов больше половины инициатив достигают целей у 52%, а среди компаний с индексом ниже 60 — лишь у 24%.
Компании все чаще предпочитают покупать готовую экспертизу на рынке, а не выращивать ее внутри. Дефицит senior-специалистов половина из них закрывает внешним наймом, тогда как год назад так поступали 28%. Матрицы компетенций с описанием навыков для каждого уровня нет у 42% компаний, программы обучения продакт-менеджеров — у 46%.
При этом найм в целом замедляется. Треть компаний за год не открыла ни одной продуктовой вакансии, а о сокращении найма респонденты сообщают в 2,5 раза чаще, чем о его росте.
Около 70% компаний за год полностью или частично реорганизовали продуктовую функцию, однако полностью достичь поставленных целей удалось лишь 16%. Многое зависит от того, как принималось решение. Если бизнес и продуктовая команда договаривались совместно, хотя бы частичного результата добились 83% компаний. Если реорганизацию спускали сверху — только 50%.
По словам Анны Русаковой, директора Центра корпоративных инноваций и продуктового развития «Акселератора ФРИИ», продуктовые команды теряют полномочия: бизнес все чаще сам принимает ключевые решения, а гипотезы перед запуском проверяют все реже. Средний показатель в 45% успешных инициатив она считает для рынка нормальным, а настораживающим — то, что четверть команд вообще не отслеживает результативность своих проектов.
«Систему управления инициативами, где заранее определено, что брать в работу и когда останавливать, выстроили только 35% компаний, а по формальным критериям продукты закрывали 13%. В итоге слабые инициативы доживают до запуска и забирают ресурсы, которых не хватает сильным. Компаниям, которые ждут отдачи от продуктовой функции, стоит начать с того, чтобы закрепить за командой метрики успеха и право решать, как их улучшать», — считает эксперт.
В 2026 г. в опросе приняли участие 161 специалист из 148 компаний: директора по продукту, продакт-менеджеры, руководители команд, а также, впервые, HR-партнеры. Почти треть респондентов (30%) занимают позиции CPO или Head of Product, 78% работают в компаниях со штатом от 100 человек. Динамику исследователи оценивают лишь по тем вопросам, формулировка которых не изменилась с прошлого года.